faviconIdentifier l’impact de ses décisions sur les autres parties de l’entreprise et sur ses partenaires. Percevoir leurs intérêts et en tenir compte. Faire preuve de sensibilité à l’égard des autres et des circonstances organisationnelles et en même temps, avoir conscience de sa propre influence.

 

Une bonne connaissance de l’entreprise en termes de structures, départements, personnes, etc. est essentielle pour développer cette compétence. C’est à vous d’acquérir ces connaissances, en étudiant votre organisation, en discutant avec votre entourage, en nouant des contacts grâce auxquels vous pourrez vous faire une bonne idée du fonctionnement de tous les départements de l’organisation. Cet aspect mérite d’être développé et il vous faudra peut-être du temps avant de bien connaître toute l’organisation.

Depositphotos_9309059_s-2015La sensibilité à l’organisation implique en plus une attitude : être capable de percevoir les conséquences possibles de nos activités et décisions sur l’environnement dans lequel nous travaillons. Savoir évaluer les réactions possibles et les sensibilités potentielles, percevoir quand et comment introduire une action ou décision donnée, sont des éléments qui garantissent la partie « sensibilité » de cette compétence. Cet aspect est plus difficile à développer. Si naturellement il vous est facile de vous mettre à la place de l’autre (voir la compétence « Empathie ») ou si vous avez une forte propension à la collaboration, (voir la compétence « Collaboration »), vous éprouverez moins de difficultés à développer cette compétence.

Activités de développement possibles dans l’exercice de la fonction

Nouez de bons contacts avec des personnes extérieures à votre département. Intéressez-vous à ce qu’elles font, à la manière dont elles travaillent, au savoir-faire qu’elles possèdent et trouvez les questions où vous pouvez vous adresser à elles. Tenez-les également régulièrement informées de vos projets. Entretenez pour ce faire des contacts personnels : vous ferez ainsi preuve d’un véritable intérêt et les personnes des autres services vous connaîtront.

Reconnaissez vos erreurs avec vos collègues. Évitez d’être  sur la défensive dans la mesure du possible. Donnez ainsi l’exemple de la manière de corriger les erreurs au lieu de les minimiser.

Ne faites pas de critique personnelle en présence de tiers. Demandez un entretien, agissez avec tact et ne discutez de vos différents qu’avec la personne concernée. Si vous devez refuser votre aide, choisissez une manière acceptable de dire « non » afin de ne pas vous couper d’une collaboration dans le futur.

Cherchez le point de vue et la situation des autres, examinez aussi vos actions et vos décisions avec leur point de vue et demandez- vous quels sont les avantages et les obstacles éventuels.

Rédigez un planning à long terme dans lequel vous tenez tout particulièrement compte des conséquences pour les autres départements et pour vos collègues.

Acceptez des projets qui dépassent les limites de votre expertise et de votre département et faites appel au savoir-faire des autres.

Organisez un stage de « prise de connaissance » comportant des moments dans les autres départements.

Quand un projet dépasse les limites de votre département, organisez des groupes de travail au sein desquels les experts des départements concernés pourront se rencontrer et discuter régulièrement de l’avancement et des obstacles.

Exercices pratiques

Encouragez vos collaborateurs à établir des contacts avec d’autres départements et à adopter des démarches en réseau.

Renseignez-vous sur les collaborations antérieures avec les autres départements ainsi que sur les leçons qui en ont été tirées.

Avant de lancer une nouvelle idée ou un projet, dressez la liste des personnes auxquelles vous devrez demander de l’aide. Connaissez le point de vue de chacune (pour, contre, neutre) et réfléchissez à la manière dont vous allez les aborder individuellement. Songez que : « Un bon message à un mauvais moment est un mauvais message ».

Recherchez au sein de chaque département la liste de vos contacts privilégiés : les personnes avec lesquelles vous entretenez également des contacts informels réguliers et qui sont prêtes à vous conseiller dans leur spécialité. Dans votre approche, faites bien attention à ne choquer personne.